La pandemia ha encerrado a millones de personas en sus casas irrumpiendo el dominio del transporte. Pero los líderes no pueden simplemente esperar a ver cómo será el ecosistema de movilidad del mañana. Para hacer frente a estas incógnitas, Deloitte ofrece cuatro escenarios posibles para el futuro de la movilidad.

Si bien preocupa la actual incertidumbre, se está produciendo un cambio fundamental que impulsa a abandonar los vehículos de propiedad personal para adoptar un futuro sistema de movilidad centrado en los viajes multimodales sin interrupciones bsados en vehículos sin conductor así como en la movilidad compartida.

Mucho más allá de los fabricantes de automóviles y el tránsito, las industrias, desde los seguros y la atención de la salud, hasta la energía y los medios de comunicación, han estado considerando la forma de crear valor en este entorno emergente.

A medida que este ecosistema madura, su centro de gravedad a lo largo de cuatro dimensiones clave (liderazgo, prioridades, mercados y datos personales) ha cobrado un mayor relieve. «Estos elementos van más allá de las tecnologías o modos particulares y, en cambio, describen las opciones y compensaciones fundamentales con las que los agentes de la movilidad están lidiando; proporcionan una forma aproximada de caracterizar los rasgos esenciales del ecosistema», explican los expertos.

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  • ¿Quién es el líder?

    El sector público frente al sector privado. Casi todos los aspectos de la movilidad implican una compleja interacción entre las acciones del gobierno y las empresas. Hay una serie de actividades en las que cualquiera de las partes puede liderar el futuro.
    «En algunos casos, los organismos pueden tratar activamente de dar forma a una visión, a las prioridades y comportamiento de la movilidad. En otros, podrían potenciar al sector privado, permitiendo que las empresas lideren este cambio», revela el informe.

  •  ¿Cuál es la prioridad?

    ¿Deberían los líderes buscar la gestión de la movilidad para maximizar la libertad, flexibilidad y diversidad de elección de los consumidores individuales, o deberían las conductas y resultados individuales ser formados activamente para beneficiar a la red general? En las ciudades, explican, los organismos podrían utilizar herramientas políticas y reglamentarias (incluidas las tasas y los precios) para fomentar un mayor rendimiento general y reducir la congestión, por ejemplo, o para incentivar u ordenar el acceso a las comunidades que carecen de servicios.

  •  ¿Cómo se estructuran los mercados?

    Los nuevos servicios y tecnologías -en la movilidad y en otros lugares- a menudo han superado la reglamentación. ¿Deberían los gobiernos crear proactivamente políticas, legislación y reglamentación que establezcan directrices dentro de las cuales el sector privado deba actuar, o permitir a las empresas un enfoque más abierto basado en el mercado para impulsar el ritmo de la innovación y dejar que la reglamentación siga? Según detallan, los gobiernos pueden establecer el programa y articular una visión, pero recurren al sector privado para encontrar la mejor manera de hacer realidad esa visión mediante un enfoque reglamentario de poco peso.

  •  ¿Cómo se manejan los datos personales?

Recopilación y agregación frente a privacidad y seguridad. Los datos son el núcleo del futuro de la movilidad y requieren que los sectores público y privado se ajusten a las normas, los marcos jurídicos y las condiciones financieras para un intercambio de datos seguro y sólido. Al mismo tiempo, la preocupación por la privacidad personal y la ciberseguridad es cada vez mayor y sigue siendo una prioridad.

Cuatro posibles futuros de la movilidad

1. Una tormenta pasajera

La pandemia COVID-19 sacude a la sociedad, pero, tras un lento comienzo, se enfrenta a un sistema sanitario y a una respuesta política cada vez más eficaces. El virus se erradica antes de lo previsto gracias a las medidas coordinadas de los agentes mundiales para difundir la concienciación y compartir las mejores prácticas. Su competencia en la crisis renueva la confianza en las instituciones públicas. A pesar de ser relativamente efímera, la pandemia tiene repercusiones económicas a largo plazo. Los estímulos fiscales y monetarios ayudan a amortiguar las perturbaciones, pero no pueden revertir las pérdidas que han empezado a experimentar las pequeñas empresas y las personas de ingresos bajos y medianos. Las tensiones se agudizan entre las clases socioeconómicas.

2. El poder de la empresa

La pandemia persiste en las proyecciones iniciales, lo que supone una carga creciente para los gobiernos de todo el mundo que luchan por manejar la crisis solos. Las asociaciones público-privadas surgen a medida que las empresas se acercan para formar parte de una solución global. Surgen nuevos «ecosistemas emergentes» a medida que las empresas de todas las industrias se asocian para responder a las necesidades críticas e impulsar la tan necesaria innovación. Las empresas de medios de comunicación social, las empresas de plataformas y los gigantes de la tecnología adquieren un nuevo prestigio. En última instancia, las empresas se inclinan más hacia el capitalismo de las partes interesadas, con una postura más empática sobre cómo pueden servir mejor a sus clientes, accionistas y empleados en la reconstrucción después de la crisis.

3. Amanece en el Este

La pandemia de COVID-19 es grave y se desarrolla de manera inconsistente en todo el mundo. China y otros países de Asia oriental gestionan la enfermedad con mayor eficacia, mientras que las naciones occidentales luchan con impactos profundos y duraderos -humanos, sociales y económicos- impulsados por respuestas más lentas e inconsistentes. El centro de poder mundial se desplaza decisivamente hacia el Este a medida que China y otras naciones de Asia oriental toman las riendas como potencias primarias en la escena mundial y lideran la coordinación mundial del sistema de salud y otras instituciones multilaterales. La capacidad de China, Taiwán y Corea del Sur para contener el brote mediante una respuesta gubernamental fuerte y centralizada se convierte en el patrón oro.

4. Lobos solitarios

La pandemia de COVID-19 se convierte en una crisis prolongada mientras las olas de la enfermedad sacuden el mundo durante más tiempo del que nadie estaba preparado. Muertes crecientes, disturbios sociales y caída libre económica se hacen prominentes. El enemigo invisible está en todas partes, y la paranoia crece. A medida que el aislacionismo crece, las naciones ponen estrictos controles a los extranjeros y obligan a las cadenas de suministro a casa en nombre de la seguridad local. La vigilancia del gobierno es común, con monitores de tecnología sobre las personas y sus movimientos.

Deloitte puntualiza que «incluso al reducir nuestro enfoque al transporte, estos escenarios omiten en gran medida y necesariamente las variaciones casi infinitas que veremos a través de las geografías. Y aunque estos escenarios pueden ser caracterizados a grandes rasgos como optimistas o pesimistas, basados en el curso de la pandemia y en cómo responden los gobiernos, esas etiquetas no se traducen claramente al entorno de la movilidad en cada futuro».

Hacer que el mundo en el que queremos vivir

Si bien la capacidad de determinar el futuro de la movilidad está más allá del control de un solo actor, no somos solo espectadores, concluyen los espertos. «Cada participante en el ecosistema de la movilidad puede influir en su dirección a través de las elecciones que hagamos en los próximos meses. Y colectivamente, al convocar y activar ese ecosistema, podemos crear un cambio monumental para el mejorar la sociedad».