La innovación es uno de los conceptos más presentes en la vida corporativa de los últimos años. Para conocer el perfil que posee un líder innovador se ha editado el infome Become 2020 con el título ‘El liderazgo de los innovadores’, basado en encuestas de Harvard Business Review Analytic Services a más de 1.000 ejecutivos para saber cómo abordan la innovación en sus organizaciones, detalla América Economía.

Estas respuestas se han definido en 40 indicadores conductuales y en cinco pilares de la innovación: Proceso – Capital humano – Financiamiento – Experiencia del cliente – Datos y tecnología.

¿Cómo ser innovadores?

A partir de los resultados se ha creado el Business Innovators Index, un índice que asigna una puntuación a cada organización encuestada en una escala de 0 a 100, donde 100 representa la máxima puntuación posible o lo que podría considerarse el máximo exponente de estrategia, marcos y comportamientos innovadores.

Con estas puntuaciones se ha segmentado a cada organización en tres grupos:

  1. Líderes. Representan el 17 % de todas las organizaciones y tuvieron un índice promedio, o puntuación media de innovación, de 88. Estas organizaciones tienen la más amplia gama de capacidades de innovación.
  2. Seguidores. Representaron al 42% de todas las organizaciones y tuvieron una puntuación de innovación media de 66. Los seguidores pueden tener capacidades en algunos de los pilares de innovación pero carecen del abanico que tienen los líderes.
  3. Rezagados. Representaron el 41% de todas las organizaciones con una puntuación media de innovación de 37. Este grupo carece de un amplio espectro de capacidades de innovación. En general, las organizaciones representadas en la encuesta tuvieron una puntuación promedio de 58 en el índice.

El estudio revela que casi el 30% de los líderes en innovación ha registrado un crecimiento de los ingresos del orden del 20% o más en los últimos dos años, mientras que solo el 14% de los rezagados ha registrado un aumento de sus ingresos de igual magnitud. A su vez, las empresas más innovadoras también se benefician de una mayor retención de empleados y de un valor más elevado del tiempo de vida del cliente.

Cinco carcterísticas de un innovador

1. La velocidad

El 96% de los líderes en innovación indica que pueden comercializar nuevas ideas y soluciones en el mercado rápidamente, comparado con solo un 17% de los rezagados.

Las empresas de tecnología son especialmente hábiles para moverse con rapidez. Sin embargo, la dificultad más común en todos los sectores es la falta de tiempo y de recursos, lo que fue citado como un problema por el 54 % de los encuestados. Otras dificultades incluyen el mantenimiento de información y de datos aislados en los distintos departamentos (37%), las tecnologías heredadas (32%) y la ausencia de un proceso claro para gestionar la innovación (32%).

Entre las medidas de acción que se sugieren en este ámbito se encuentra el: implementar procesos simples, que incluyan la utilización de prototipos para obtener opiniones del cliente con rapidez y movilizar a los empleados en torno a indicadores adecuados, dado que el 83 % de los líderes incorpora indicadores ligados a la innovación en sus paquetes de remuneración con base en incentivos.

 2. Toma de decisiones impulsadas por datos

Si bien los líderes en innovación están más dispuestos a perseguir cambios radicales,  no lo hacen de manera anárquica. Un 73% de los líderes indica que toma información de múltiples fuentes de datos internos y externos y utiliza mecanismos de análisis avanzados para escudriñar los datos; esta cifra es del 43% entre los seguidores y de solo el 11 % entre los rezagados.

No es sorprendente que, entre los líderes, los rezagados y los seguidores, los rezagados sean las únicas organizaciones que, en conjunto, dependen más de la intuición que de una investigación de mercado estructurada para tomar decisiones en materia de innovación.

Los beneficios de usar un análisis centrado en el cliente e impulsado por datos pueden ser enormes. Las empresas que combinan datos internos y externos con análisis avanzados de decisiones empresariales obtienen, en promedio, 28 puntos de innovación más que aquellas que solo se basan en la intuición (72 frente a 44).

Hacer un seguimiento de los datos de los consumidores y de la dinámica del mercado, en lugar de distraer la atención en las acciones de la competencia y medir continuamente el impacto de las innovaciones en una serie de indicadores clave de rendimiento son parte de las acciones que podrían tomar las organizaciones para mejorar.

3. Compromiso de los directivos

La definición de innovación como una prioridad comienza en los niveles directivos de las organizaciones. El 87% de los líderes en innovación asigna un alto grado de prioridad a la innovación, frente a apenas un 19 % entre los rezagados. Eso sugiere que es más probable que la alta dirección de empresas líderes en innovación establezca un presupuesto y asigne el tiempo para promover la innovación adecuadamente. También sugiere mejores resultados: el 75% de los líderes considera que la innovación es un catalizador significativo de sus resultados financieros, frente a un 14 % en el caso de los rezagados.

Independientemente de quién ocupe esa responsabilidad, las organizaciones innovadoras entienden que en muchos casos la forma en que están funcionando actualmente no será la forma en que vayan a operar en los próximos cinco a diez años. «Ya no basta con buscar la optimización individual”, dice Buitenhek de ING. Observa que en su organización «la alta dirección ha dejado en claro que vamos a reinventarnos para transformarnos en una empresa diferente; trabajaremos para ser una plataforma en lugar de quedarnos donde estamos y simplemente buscar nuestra propia optimización».

4. Cultura emprendedora

Cultura emprendedora Si bien los sistemas y las tecnologías —y el compromiso de los líderes— permiten la amplificación, la innovación comienza y termina en los empleados, que forman el corazón de cada organización. Así pues, no sorprende que los líderes en innovación tengan una cultura con asunción estructurada del riesgo. Incentivan la diversidad de ideologías y mantienen procesos claros para gestionar la innovación, en especial para proyectos nuevos que pueden requerir fundamentos comerciales y la consecución de hitos programados.

Una parte integral del proceso estructurado de innovación es la predisposición a probar un conjunto de ideas con el acuerdo explícito de que el fracaso, dentro del marco del proceso, es aceptable. De lo contrario, podría haber cierta reticencia de los empleados a un cambio significativo. El 84 % de los líderes prueba un amplio conjunto de ideas; esa proporción es solo del 13 % entre los rezagados. Esto posiblemente se deba a que el 91 % de los líderes entiende que los fracasos en la innovación son aceptables, mientras que solo el 18 % de los rezagados coincide con esa visión.

5. Enfoque implacable en el cliente

La innovación corporativa está íntimamente ligada a la confianza del consumidor. No sorprende, entonces, que las empresas se centren cada vez más en relacionar sus iniciativas de innovación más estrechamente con las necesidades y expectativas de clientes. De hecho, el 72 % de los ejecutivos encuestados coincide plenamente en que la información del consumidor es un vehículo para la innovación. Para aprovecharlo al máximo, las empresas tendrán que evaluar las inversiones en mejores métodos, herramientas y datos para entender a los consumidores en términos cuantitativos y cualitativos.